“De enige constante is verandering”. Het is een zo vaak geciteerde uitspraak dat het met recht een cliché genoemd kan worden. Je zou denken dat organisaties dan zoveel ervaring opgedaan zullen hebben met veranderprocessen, dat het managen daarvan een soepel, routinematig proces zou moeten zijn. Toch is dat laatste iets wat weinige managers zullen herkennen.
Natuurlijk zijn er wel patronen zichtbaar in veranderprocessen. Deze patronen zijn echter niet altijd positief van aard. In de regel wordt verandering bovenaf ingezet, leidt (soms) tot initieel enthousiasme, wordt breed uitgedragen in speeches, presentaties en vergaderingen, en komt daarna in een soort houtgreep van uitleggende, pushende, en duwende protagonisten, en tegenwerkende, vermijdende of ondermijnende ‘remmers in vaste dienst’. Het is een beetje een karikatuur, maar u herkent vast het beeld.
Waarom is het vaak toch zo’n frustrerend proces? Waarom willen de meeste mensen verandering, maar zelf niet veranderen? Waarom horen we zo vaak: “Dit gaat nooit werken”; “Dit hebben we al zo vaak geprobeerd.”; “Ze hebben geen idee waar ze over praten”; “Ze zijn het wiel weer eens een keer aan het uitvinden”? En vele varianten hierop.
Peter Senge analyseert, of liever gezegd fileert, in zijn boek ‘The Dance of Change’, de manier waarop managers veranderprocessen aanvliegen, om ze vervolgens aan de grond te zien lopen. Eerst schetst hij op systemische wijze het groei- en leerproces van een organisatie. Vervolgens zet hij uiteen dat het niet zozeer gaat om veel management energie te stoppen in het uitdragen en pushen van de veronderstelde wijsheid achter de ingezette verandering – of dat nu een baanbrekende innovatie is of een vorm van procesoptimalisatie – maar daarentegen om pro-actief de aandacht en het beleid te richten op de grotendeels voorspelbare weerstand. Met andere woorden, het is vele malen effectiever om voor de organisatie de weg vrij te maken voor verandering, dan het idee, plan of initiatief vooruit te duwen op een weg vol obstakels.
Senge, een van de meest invloedrijke systeem denkers in business consulting, past hier een van de principes van de systeem theorie toe; als je het systeem wilt veranderen, richt je dan meer op het verzwakken van corrigerende feedback loops, dan op het voortstuwen van de versterkende feedback loops.
Senge onderscheidt drie fases in veranderprocessen; aan het begin van het traject, gedurende het traject en aan het eind, als de opgedane kennis en kunde verankerd en verspreid moet worden. In al deze fases schetst hij vormen van weerstand met een welhaast archetypisch karakter. Juist dat karakter maakt enerzijds de weerstand taai, maar anderzijds ook dat je het van verre aan kan zien komen. Het stelt je in staat specifieke management strategieën en acties in te zetten die de weerstand kunnen neutraliseren, of beter nog, de energie om te zetten in veranderkracht. Een aantal voorbeelden:
Zoals zo vaak als we menselijke interactie beschrijven, klinkt het allemaal logisch en is het herkenbaar. En toch weten organisaties de valkuilen vaak niet te omzeilen. De waarde van de aanpak van Senge is dat het duidelijk maakt dat als je weerstand niet ‘wel even beantwoordt als het zich voordoet’ maar vooraf adresseert en er pro-actief mee aan de gang gaat, de slagingskans van een verandertraject exponentieel toeneemt.
Members of the 2C&More family:
House of pilots
Naar de website
Huisartsen innovatieplein
Salarispunt
Naar de website