Een nieuwe strategische richting

De opdrachtgevende organisatie stond aan het begin van het kiezen van een nieuwe strategische richting. De door het managementteam uitgewerkte gedachten waren nog zeer algemeen geformuleerd, zonder dat er daadwerkelijke keuzes gemaakt waren. Aan mij de vraag om de organisatie te begeleiden in het strategische proces , van uitgangspunten naar keuzes, en van daaruit naar een strategische agenda.

De strategische agenda

Hoe vertaal je kernwaarden, purpose en doelstelling naar keuzes op het gebied van klanten, markten, personeel, processen, etc.? Dat werd brainstormend en projectmatig uitgewerkt door een brede groep medewerkers van het bedrijf, uiteindelijk was ongeveer 40% van alle medewerkers hierbij direct betrokken.

Vervolgens heb ik de taak op mij genomen om de veelheid van ideeën te rangschikken, te prioriteren en in de tijd uit te zetten. Hierbij hanteerde ik de volgende criteria:

• De externe dynamiek: In een eerdere fase had ik het management begeleid in een scenario planning project, waarin we mogelijke toekomstige wereldbeelden geschetst hadden, in de directe omgeving van de organisatie. Nu was het moment de scenario’s er bij te pakken en te bepalen hoe de door de organisatie geformuleerde ideeën passend zouden zijn in deze verschillende scenario’s.
• De interne dynamiek: Wat is het onderscheidend vermogen van de organisatie wat zou het effect van de strategische ideeën hierop zijn? Zou het dit versterken of geen noemenswaardig effect hebben, of zou het zelf het onderscheidend vermogen kunnen verzwakken?
• Uitvoerbaarheid en impact: Alle ideeën heb ik uitgezet op de twee asses van enerzijds uitvoerbaarheid, anderzijds impact. Dat toonde op heldere wijze waar ‘realistisch wat te halen viel’.
• Onderlinge afhankelijkheden: Vanzelfsprekend grijpen diverse acties op elkaar in; van belang was goed te kiezen in welke logische volgorde de diverse strategische acties uitgevoerd zouden moeten worden.

De implementatie

Mijn rol in de implementatie was drieledig:

• Een project werd gestart om op gestructureerde wijze alle markten waar de organisatie actief was, of zou kunnen worden, diepgaand te analyseren. Mijn rol hiervan was die van projectleider.
• De manager van de afdeling HR nam in deze fase afscheid. Door een jaar lang als interim manager HR te fungeren, kon ik uitvoering geven aan de gewenste modernisering van de afdeling, passend bij de nieuwe strategische richting. Tot dat moment had de HR afdeling een, weliswaar onbedoeld, administratief karakter. Door de rol van business partners stevig neer te zetten en tegelijkertijd aan de administratieve kant HR self-service te introduceren, kon er een kwaliteitslag gemaakt worden bij gelijke omvang van de afdeling. De nieuwe HR kon hiermee een goede start maken.
• Separate projecten werden gestart om enerzijds de structuur van de organisatie te herzien (meer agile) anderzijds de cultuur bij te sturen. Ik zat mede aan het stuurwiel van beide trajecten.

Succesvol de veelheid van ideeën gerangschikt, geprioriteerd en in de tijd uit gezet. Een nieuwe strategische richting bepaald!

← Bekijk alle cases